本文摘要：当前已进入VUCA时代，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（庞大性）、Ambiguity（模糊性）。概而言之，易变性体现在世界变更不居，传统商业范式适用的规模和深度都在收缩；新技术、新产物、新模式的市场乐成充满不确定性；庞大性则体现为工业要素在全球规模内流动和设置，蝴蝶效应、黑天鹅事件时有发生；而行业界限日趋模糊，跨界融合、降维攻击也所在多有。

当前已进入VUCA时代，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（庞大性）、Ambiguity（模糊性）。概而言之，易变性体现在世界变更不居，传统商业范式适用的规模和深度都在收缩；新技术、新产物、新模式的市场乐成充满不确定性；庞大性则体现为工业要素在全球规模内流动和设置，蝴蝶效应、黑天鹅事件时有发生；而行业界限日趋模糊，跨界融合、降维攻击也所在多有。

VUCA时代的农业企业，如何做大做强做好，共享时代红利，掌握结构性时机，实现永续谋划、可连续生长？我认为：聚势能，增动能，是致胜之道。势能来自于企业在动态竞争中的位置，取决于企业生长战略，而制定企业战略需要顺「势」而为、随「势」应变、因「势」利导；动能则来自于战略落地中的关键举措，须拓宽「护城河」，做深「战略要地」，占领「制高点」。一、聚势能掌握生长趋势，顺「势」而为战略是现在和未来的毗连，是基于未来审视现在。诚然，一些企业家独具慧眼，无需条分缕析、整合提炼，也可到达对行业的前瞻性洞察。

但多数情况下要准确研判宏观走势、行业趋势，「PESTED分析」（政治、经济、社会人文、科学技术、情况、人口等因素）乃必备作业。PEST模型、波特5力矩阵等战略计划工具人尽皆知，不外详细运用之精妙，则取决于企业战略计划团队（无论是企业战略部门，还是第三方咨询公司）的能力。下面试以肉牛行业为例，从政治/经济/社会人文/科技/生态情况/人口等因素，来简析我国未来生长趋势。工业政策。

凭据《全国牛羊肉生产生长计划》，到2020年，牛肉产量要到达786万吨，肉牛出栏率要到达55%，肉牛规模养殖比例要到达40%。而《关于促进草食畜牧业加速生长的指导意见》中指出，支持企业到境外建设牛羊肉生产、加工基地和奶源基地，推动与周边重点国家互助建设无划定疫病区。由于我国现在肉牛养殖成本高于澳大利亚等国家，努力结构外洋牛源基地既切合国家扶持政策，也可实现工业效益最大化。

经济。2018年我国人均GDP为9768美元，突破1万美元指日可待，但仍低于2017年世界平均水平10722美元。根据世界银行2017年宣布的最新尺度，人均GDP在3956-12235美元之间，为上中等收入经济体，凌驾12236美元则属于高收入国家。我国正处于从上中等收入经济体往高收入国家跃升的关键阶段，存在着落入「中等收入陷阱」的可能性。

为实现这种平稳有序跃升，国家提出要落实存量经济「三去一降一补」、增量经济「培育新动能」等供应侧结构性革新系列措施。社会人文。我国肉类消费结构以猪肉、鸡肉为主，但随着消费升级，中高端牛肉的消费需求将日趋旺盛，反映在牛肉零售价钱上即是逐年走高（整体趋势，不思量个体年份下降情况）。

技术因素。如培育生长速度快、产肉性能高、牛肉品质好的肉牛新品种，推广优质牧草和农作物秸秆使用技术，推广肉牛分段式育肥技术，强化口蹄疫等重点疫病防控技术等。

生态情况。我国对生态情况的掩护政策，将要求农作物秸秆的资源化使用，并通过种养联合来实现畜禽粪污的无害化处置惩罚。

人口因素。我国人口的老龄化、少子化、家庭结构小规模化等趋势，会对包罗牛肉在内的农牧产物、食品消费发生持久而深远的影响，未来牛肉产物的规格、包装、消费场景等都将发生相应改变。联合行业态势，随「势」应变行业态势包罗许多因素：生长阶段、市场规模、增长性、盈利性、竞争格式、关键竞争要素、准入/退出壁垒、价值链漫衍等。

为便于影象，我们总结为多快好省高峻上。行业分析模型图大。市场规模多大，天花板有多高？万亿、千亿、百亿级此外市场吸引力是不行混为一谈的。

2017年我国牛肉消费量795.6万吨，市场规模突破5000亿元。预计到2025年，牛肉消费量约950万吨，市场规模守旧预计可凌驾7000亿元。

2007-2017年我国牛肉消费市场规模（10亿元）快。市场发展性、增速情况。2007-2017年，牛肉消费市场复合增速14.1%，而近6年猪肉消费市场复合增速仅约1.4%左右。

好。行业盈利情况，是高毛利，还是低毛利？凭据中国畜牧协会牛业分会有关数据，2017年我国母牛饲养环节毛利率约16.5%，架子牛育肥环节约25.8%，屠宰加工环节约17.8%。上。

即价值链分析，哪些环节位于价值链上游（毛利高、拥有工业链话语权）？省。省时省力省钱吗？即关键乐成因素(KSF)是哪些？省心吗？即主要风险有哪些？肉牛行业价值链分析及各环节的关键乐成因素如下图：多。行业玩家多吗，市场集中度如何？即竞争格式分析。

现在我国肉牛养殖环节规模化相对较低，市场集中度不高，具有全国知名度的品牌企业不多，整个行业亟待整合。但由于市场生长空间、工业链效率提升空间大等因素，未来的新进入者会许多。

高。准入/退出壁垒高不高？ 大略言之，品种培育环节技术壁垒高，规模化养殖育肥、屠宰加工环节资金门槛相对较高，市场流通环节门槛较低。小结：分析行业态势，主要是判断该行业的整体吸引力（规模、发展性、盈利情况、风险）、进入/整合难易水平（壁垒、竞争强度），以及进入/提升路径（选择哪个环节）等。

使用企业优势，因「势」利导企业优势即焦点竞争力。以肉牛工业链企业伊赛牛肉（832910）为例，凭据伊赛牛肉2018年年报，该企业焦点竞争力主要有：凭据伊赛牛肉企业年报整理我们认为，分析企业焦点竞争力宜从6个方面入手，即PRE-MTM 模型。行业分析PRE-MTM模型（1）商业模式（Business Model）。

商业模式是轻资产，还是重资产？能否快速发生规模效应、网络效应？差别模式决议了企业的恒久竞争力。亚马逊的「飞轮效应」支撑起其近万亿美元市值，而雏鹰农牧（002477）受猪周期、自身现金流吃紧等多重因素影响泥足深陷。

亚马逊商业模式示意图，来自CB Insights大多数商业模式，离不开「节本节源、增产增收、提质提效」十二个字，农业企业在设计、革新商业模式时，可从资助客户（消费者）降低成本、节约资源使用、增加产出、增加收益、提高品质、提升效率这几个方面着手。（2） 产物（Product），即跟产物（服务）相关的产物计谋、产物研发能力。以生鲜食品供应商为例，能否连续稳定地供应具有稳定品质的生鲜产物，至关重要。（3）资源（Resource），企业拥有或可资使用的资源，以及资源设置能力。

资源包罗许可牌照、知识产权、资金、土地、技术、渠道等。而设置能力则反映在存量与增量、主营与新兴、时机与风险业务之间的资源合理分配。（4）权益投资（Equity），即投融资能力（Investing & Financing）。企业增长计谋，除了内生性增长，另有外延式扩张。

外延式扩张就看投资并购能力。（5) 团队（Team），不管是做事用人，还是用人做事，团队的重要性不言而喻。而焦点竞争力的直观体现，就是市场绩效（Market Performance），包罗市值（估值）、品牌知名度、市场份额、营收规模、市场增速、利润等。

二、增动能企业确定生长战略后，能否在市场中立于不败之地，并不停牢固自己优势，取决于关键举措的落实。拓宽「护城河」，消息相宜构筑「护城河」，就是保持并牢固企业焦点优势。如上所述，焦点优势泉源有许多，如产物竞争力、品牌资产、独占资源、商业模式创新、技术实力等。

（1）提高产物竞争力商业模式最终落脚点是产物（包罗服务），产物是公司实力的最直观体现。仍以亚马逊为例，首创人贝索斯从图书在线销售开始，逐渐扩展为笼罩全品类的电子商务和务，并陆续推出了物流、云服务（AWS）、人工智能（Alexa）、媒体广告等业务。正如贝索斯所言，十年后人们稳定的仍将是对更多商品、更低价钱、更多便利的需要，亚马逊的业务逻辑也基于此。回到农业食品领域，生鲜电商在我国生长已有十多年历史，头部企业仍是寥若晨星，天猫、京东等电商巨头的生鲜业务也难言成熟。

究其基础，是在多种选择、宁静优质保障、价钱合理、稳定供应等方面竞争力不足。（2）规模化规模化，并不能保证企业「大而不能倒」，却是形成「护城河」的常用手段。

企业到达一定体量后，即可获得「规模效益」，发生「先行者优势」，在客户心智中占领「数一数二」职位。尤其是通过较长时间积累的规模优势，厥后者很难在短时间内追赶，况且形成具有行业优势职位的「窗口期」一旦失去便难再获得。温氏团体的「公司+农户」模式，随着企业上市闻名天下，该模式并无深奥之处，中小型养殖企业均可模拟借鉴。

但温氏践行、优化该模式长达30多年，互助养户数量规模、养殖规模令厥后者望尘莫及，尤其是在新《情况掩护法》正式施行、南方水网区生猪养殖结构优化的大配景下。（3）增加品牌影响力争片泉源：天地壹号2018年报「天地壹号」作为以苹果醋为代表的康健饮料品牌运营商，多年来一直坚持「全国性品牌战略」、「多元化品牌生长战略」，销售区域笼罩华南、华东、华中等地域，并将继续开拓北方市场，同时努力探索「巴马壹号」、「百果壹号」等多品牌生长模式。（4）加大研发投入（R&D）以温氏团体为例，公司自建立以来，先后与华南农大、南京农大、中国农大等知名科研院校建设了精密型「产学研」互助体系，并构建了五级研发体系。

2018年，公司共投入研发经费5.53亿元，新立项科研项目227项，公司自主评选的科技进步奖90项，科技结果奖90项，并组建了「广东省博士事情站」等研发平台，进一步夯实了业务生长基础，牢固提升了公司竞争力。做深「战略要地」，动须相应战略纵深决议了企业的腾挪空间和转圜时间，进可攻退可守。

就多业务单元的企业而言，对现金流业务（牢固护城河）、初创和快速发展业务（延长战略纵深）、前瞻性或战略新型业务（占领制高点）要合理计划，做到战略资源的最优设置。2018年，温氏团体围绕「顺势而为，保持高质量增长，努力实现新突破」的事情主线，在成熟业务板块（肉鸡、生猪）实行销售模式革新、生猪屠宰加工业务结构，并努力生长兽药、乳业、农牧设备、金融投资业务。全年肉猪类产物营收规模到达338亿元，肉鸡类约200亿元，肉类加工产物2.3亿元，乳制品近6亿元，兽药5亿元，设备0.9亿元。

占领「制高点」，相机而动企业驻足行业的制高点，主要有两方面考量：构建狼烟台，实时识别外部威胁，并接纳因应措施；部署行业雷达，发现新趋势、新时机。外部威胁和时机包罗新竞争者（如巨头跨界、工业企业的前后向延伸）、新替代产物（如人造肉对动物卵白消费的影响）、新的市场需求、技术对公司现有资源结构组成的庞大挑战、新的行业趋势可带来的生长曲线，等等。

1998年，宝丽金（PolyGram）唱片的母公司飞利浦CEO发现CD刻录机开始普及，许多人直接复刻音乐光盘。CEO以为这对唱片业是个重大威胁，于是坚决把宝丽金唱片业务以106亿美元高价出售给Seagram公司。

之后数字音乐的生长、传统唱片的式微证明晰这一决议的先见性。总结：农业企业要做大做强做好，实现永续谋划，应「聚势能」、「增动能」。

势能来自于宏观局势、行业态势、企业优势，动能则用于拓宽护城河、做深战略要地、占领制高点。

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